カテゴリー: 診療所経営

－文献名－
Kerebel Y, Duguet T, Kapassi A, Figoni H, Colas-Charlap AL, Pariente L, Perroteau F, Moussaoui S, Bonello K, Chastang J.
How do patients perceive the retirement of their general practitioner? A qualitative interview study in France. BMJ Open. 2024;14(6).

－要約－
＜Introduction＞
かかりつけ医の引退時期や、医師自身が引退をどのように捉えているかについては、これまでにも研究されてきた。一方、長年診療を受けてきた患者が、かかりつけ医の引退をどのように経験し、どのような感情や期待を抱くのかは、十分に検討されていなかった。

フランスでは一般医の減少と地域偏在が続いており、医師の引退が患者の医療アクセスや継続性に与える影響が問題となっている。本研究は、患者がかかりつけ医の引退をどのように受け止めるのかを明らかにすることを目的とした。

＜Method＞
フランス・イル＝ド＝フランス地域圏エソンヌ県にある2つの一般診療所で、2014年1月から4月にかけて半構造化インタビューを実施した。

対象は、退職予定の一般医を自身のかかりつけ医として登録していた18歳以上の患者であり、13人の女性と5人の男性、計18人が参加した。年齢は21～94歳であった。

インタビューでは、医師との関係、医師の引退を知った際の感情、引退後の医療への期待などが尋ねられた。得られた語りは、個人の体験とその意味づけを深く理解するための質的研究手法である解釈的現象学的分析を用いて分析された。新たなテーマが得られなくなるデータ飽和を確認したうえで、参加者の募集を終了した。

＜Results＞
分析の結果、患者の経験は時間的な流れに沿った3つの主要テーマに整理された。

1．これまでのかかりつけ医との関係
医師患者関係は、複数回の診察と長い時間の積み重ねによって形成されていた。

患者は、医学的能力だけでなく、話を聴く姿勢、コミュニケーションの仕方、人柄、診療への姿勢など、自分が重視する特徴に基づいて医師を選んでいた。その結果、選ばれた医師は患者にとって代替しにくい、固有の存在となっていた。

また、医師が本人だけでなく、配偶者、子ども、親など家族全体を診療している場合、家族を介した複数のつながりが生まれ、医師との関係はさらに強化されていた。

2．かかりつけ医の引退が関係に与える影響
医師の引退は、それまで時間をかけて築かれてきた関係の中断として経験されていた。

患者の反応には幅があり、比較的淡々と受け止める人がいる一方で、強い喪失感や、実際の悲嘆に近い感情を示す人もいた。医師の引退は単に診療担当者が変わることではなく、自分のことを理解し、これまでの経過や家族背景を知っている人物を失う出来事となっていた。

特に、長期間同じ医師に診療を受けてきた患者や、医師との関係を重視してきた患者にとって、その影響は大きかった。

3．引退後の将来への見通し
患者は、かかりつけ医の引退後に誰から診療を受けるのか、新しい医師と再び信頼関係を築けるのかを考え、将来を見通そうとしていた。

新しい医師を探すことは、単に医療機関を選択することではなく、自分が重視する医師の資質や診療スタイルに合う人物を改めて探す過程でもあった。

患者が今後の受療について準備するためには、医師の引退を事前に知り、新しい医師や診療体制について見通しを持てることが重要と考えられた。

＜Discussion＞
本研究は、かかりつけ医の引退が患者にとって、単なる医療提供者の変更ではなく、長年築いてきた関係の喪失となり得ることを示した。

患者の反応は一様ではないが、一部の患者にとっては、医師の引退が悲嘆に近い感情を生じさせる。したがって、医師や診療所は、引退を個人的なキャリア上の出来事としてのみ扱うのではなく、患者に与える影響を認識し、早期から移行の準備を行う必要がある。

本研究の強みは、これまで医師側の視点から語られることの多かった引退について、患者の主観的な経験を幅広い年齢層から聞き取った点である。また、解釈的現象学的分析を用いることで、表面的な賛否だけでなく、患者にとって医師の引退がどのような意味を持つのかを描き出している。

一方、対象はフランスの一地域にある2診療所の18人に限られており、他の地域や医療制度へ結果をそのまま一般化することはできない。参加者は長年の医師患者関係に比較的関心の高い患者に偏っている可能性もある。また、インタビューは2014年に実施されており、論文発表までに約10年が経過している。

さらに、本研究が対象としたのは、予測可能で永続的な「引退」である。研修医の異動や一定期間後の転勤、グループ診療内での担当変更とは状況が異なる。本研究から、どのような引き継ぎ方法が最も効果的かを直接結論づけることもできない。

【開催日】2026年8月5日（水）

－文献名－
Nicole Kain, Nigel Ashworth, Nancy Hernandez-Ceron, Homeira Hamayeli-Mehrabani, Iryna Hurava, Kushagr Kumar. Predictors of high-performing family medicine clinics. Canadian Family Physician Jun 2026, 72 (6) 400-407

－要約－
Introduction（背景と目的）
●研究の背景と分かっていること：
近年「グループ診療（Group practice）」への移行が世界的に推進されています。単独診療（Solo practice）に比べ、グループ診療はサポート体制のある良好な労働環境を提供し、医師のウェルビーイング（孤立感の軽減）や患者ケアの質（診療時間の延長や共同意思決定）を向上させる可能性があると考えられてきました。

● 分かっていないこと（解決すべき課題）：
しかしグループ診療が実際に患者ケアの成果を向上させるのか、またどのような要因がグループ全体のパフォーマンスを左右するのかについての直接的な証拠はこれまで不透明でした。カナダ・アルバータ州では家庭医の約56%がグループ診療を行っており、医療規制機関であるアルバータ州医師会（CPSA）はクリニックレベルのパフォーマンスを評価・改善するための枠組み「Group Practice Review（GPR）：臨床診療を評価し改善するために設計された、費用対効果が高くエビデンスに基づいたフレームワークであるグループ診療レビュー」を開発してパイロット研究を行いましたが、サンプルサイズが小さかったため、クリニック間のパフォーマンスの違いを予測する要因（予測因子）を検証するまでには至っていませんでした。

● 本研究の目的：
アルバータ州内のより大規模でランダムに抽出された家庭医・一般医のグループ診療クリニックを対象にGPRの枠組みを適用し、CPSAの診療基準（SOP）への遵守度（＝クリニック全体のパフォーマンスの代替指標）に関連する潜在的なリスク要因および保護要因を検証することを目的として行われました。

Method（方法）
● 研究デザイン： 2017年から2019年にかけて実施された前向きコホート研究。
● 対象（クリニックの選定）：
アルバータ州の594名の家庭医（FM）および一般医（GP）を擁するグループ診療クリニックから単純無作為抽出された70施設。
※「グループ診療」の定義は、同じ診療所で働き、行政プロセスやリソースの責任を共有し、お互いの患者を相互にカバー（診療対応）できる2人以上の医師とされました。コミュニティベースではないクリニックや、他科の専門医を含むクリニック、過去の調査対象者などは除外されました。

● 測定された変数：
○ 独立変数（説明変数）：
1. 医師・診療特性： 人口統計学な特徴、専門医資格（CCFP）の有無、診療年数、患者数、週あたりの稼働日数。※一部認定にばらつきが反映
2. 診療基準（SOP)遵守度： 現地調査員による評価。「ドキュメンテーションと記録管理」「処方」「感染予防と管理」「患者のアクセスとケアの継続性」「専門的責任」の5領域における遵守割合を算出。※スコアが90％以上が高業績と分類
3. チャートスコア： 独立した訓練を受けたCPSAの看護師が、各クリニック10件の患者カルテをチェックリストに基づいてレビューし、記載の質（患者の識別情報、緊急連絡先、投薬歴、アレルギー歴、病歴と社会歴、健康増進の計画、更新日）を評価。
4. 苦情データ： CPSAに寄せられた、登録年あたりの平均苦情件数。
5. 処方データ： 州の医薬品情報ネットワークから、高用量オピオイドやベンゾジアゼピンなどの潜在的に有害・リスクの高い処方を受けている患者数を集計。

○ 従属変数（目的変数）：
■ SOP実施スコア： 適用可能な基準を満たした割合。90%以上の遵守率を「高パフォーマンス（High-performing）」、90%未満を「低パフォーマンス」と定義しました。

● 統計解析： ロジスティック回帰分析を用いて、高パフォーマンスのクリニックを予測する主要な因子を抽出。

Results（結果）
ロジスティック回帰分析の結果、クリニックのパフォーマンス（SOP遵守度）を左右する4つの重要な予測因子が特定されました。

1. 処方の実践（リスク因子）：
特に高用量のベンゾジアゼピン処方などの有害な処方の割合が高いクリニックは、SOP遵守率が著しく低くなる傾向がありました。

2. 週あたりの稼働日数（リスク因子）：
稼働日数が多く仕事量が過重なクリニックは、SOPを遵守しにくいことが示されました。

3. 医師の数（保護因子）：
クリニックに所属する医師の数が多いほど、高パフォーマンスに分類される可能性が高くなりました。

4. チャート（カルテ）スコア（保護因子）：
カルテ記載の正確性や質（チャートスコア）が高いクリニックは、高パフォーマンスに分類されやすいことが分かりました。

サンプルサイズが小さい（n=70）ため、グループのパフォーマンスに関する最適な2つのモデル（Table2）を示す。これら2つのモデルに共通する要因は、
・ベンゾジアゼピンの処方における潜在的にリスクのある行為（リスク要因）
・クリニックの規模が大きいこと（保護要因）
・3つ目の要因のより良い診療記録スコア（保護要因）または週あたりの勤務日数の増加（リスク要因）は、2つのモデル間で異なっていた。

Discussion（考察・限界・課題）
● 本研究の意義と解釈：
本研究は、プライマリケアのグループ診療において、クリニックレベルのパフォーマンス予測因子を検証した先駆的な研究です。明らかになった4つの要因は、ワークロード、チーム構成、ケアの調整といった「システムレベルの要因」がパフォーマンスの重要な決定因子であるとする近年の知見と一致しています。

特に重要な示唆として、グループ診療という形態そのものが自動的に安全な医療を保障するわけではないという点です。一部のクリニックでは、医師間で不適切な処方行動が容認される「ローカルな規範（文化）」が共有され、クリニック全体にリスクの高い処方パターンが定着してしまうリスクが示されました。そのため、個々の医師だけでなく、クリニック単位での処方文化や行動をモニタリングすることの重要性が強調されています。

また業績を予測する上で重要な新しい指標は、診療記録の質を反映するチャートスコアでした。良好な診療記録は、より強固な内部プロセスや健全なグループ文化を示す可能性もあります。チャートスコアの予測力は、文書の質がグループ全体の業績を示す有意義な指標となり得ることを示唆しています。

● 研究の限界（Limitations）：
1. 臨床的能力の全容非反映： SOPの遵守は規制上および運営上の広範な質を示していますが、医師の直接的な臨床的コンピテンシー（能力）のすべての側面を完全に捉えているわけではありません。
2. 背景データの不足： 患者の社会経済的ステータス、地域特性、患者層の疾患多様性など、処方やパフォーマンスに影響を与えうる背景データ（文脈データ）が考慮されていません。
3. 自己報告バイアス： 医師の特性や稼働日数などの一部データは自己報告に依存しているため、固有のバイアスが含まれる可能性があります。
4. 一般化の限界： カナダ・アルバータ州の70のクリニックを対象とした研究であるため、他の医療体制や地域にそのまま適用できるとは限りません。

● 残された課題と今後の展望：
今後は、より大規模で多様なサンプルを用いてこれらの結果を再現し、因果関係を明確にする必要があります。また、高パフォーマンスなクリニックの「ベストプラクティス（最良の事例）」を詳しく分析することで、効率的なリソース配分や評価プロセスの簡素化に繋げることが期待されます。さらに、リスクを抱えるクリニックを早期に発見・支援するための実用的なツールの開発が今後の課題として残されています。

【開催日】2026年7月1日（水）

ｰ文献名ｰ
Barry ES, Teunissen P, Varpio L.
Followership in interprofessional healthcare teams: a state-of-the-art narrative review.
BMJ Leader. Published Online First: 2023.

‐要約-
Introduction
　効果的なIHT(=interprofessional healthcare team)：多職種連携チームは、医療過誤の削減、患者アウトカムの改善、資源の効率的利用に寄与することが研究で示されています。しかし、医学教育におけるこれまでの学術研究は、主にリーダーシップ開発に焦点が当てられており、フォロワーシップの責任や、リーダーシップとフォロワーシップの役割間を移行する能力にはあまり注意が払われてきませんでした。リーダーシップとフォロワーシップの両者は、医療チームが最適に機能するために医療従事者に求められるものです。本レビューは、IHTにおけるフォロワーシップの現在の概念化に至るまでの歴史的発展を明らかにし、この理解がIHTの教育、訓練、開発を導く新たな研究方向性を提案することを可能にすると述べています。

Method
　本研究は、構築主義的な研究指向に基づいた「State-of-the-Art: SotA文献レビュー」として実施されました。SotA文献レビューは、ある現象に関する知識がどのように進化してきたかを時系列で概観し、「現在地（これが現在の考え方）」「ここまでどうやって来たか（現在の考え方がどう進化してきたか）」「次にどこへ向かうべきか（将来の研究がどのように有用に方向づけられるか）」の3部構成で要約を提示します。本レビューは、バリーらが提唱する6段階のSotAレビュープロセスに準拠しました。
　PubMed、Embase、CINAHL、PsycINFO、Web of Scienceの5つのデータベースで英語文献を検索しました。初期検索で679件の論文が特定され、重複を除いた383件から、IHTにおけるフォロワーシップに関する48件の論文が最終的な分析対象となりました。
　分析は2段階で行われました。パート1では、各論文からフォロワーシップに関する定義、枠組み、議論されたスキル・資質・行動、フォロワースタイル、理論・概念化などの情報を抽出しました。パート2では、帰納的アプローチを用いて、IHTにおけるフォロワーシップの歴史的発展を検討し、変化、進化、ギャップ、前提などを分析しました。研究チームは、レビューが主観的指向に基づいているため、個々の研究者の視点が分析に影響を与えることを認識し、内省を行いました。

Results

1. IHTにおけるフォロワーシップの初期：1993年～2010年
　IHTにおけるフォロワーシップは、1993年に初めて論文で取り上げられました。この初期の時期の論文では、フォロワーシップはリーダー中心に捉えられており、フォロワーはリーダーに従属的であるとされていました。リーダーは能動的な言葉で、フォロワーは受動的な言葉で記述され、「指示を受け入れ、それを受けて適切な行動をとる者」や「リーダーへの服従の立場」と定義されていました。

2. フォロワーシップ焦点の転換点
　医療分野以外では、Robert Kelley (1988年)、Ira Chaleff (1995年)、Barbara Kellerman (2008年) といった学者が、フォロワーの新しい視点を提唱しました。
• Kelleyは、フォロワーを「受動的から能動的への軸」と「依存的で批判的思考をしないから、個人的で批判的思考をするへの軸」という2つの次元に沿って5つのタイプに分類することを提案し、フォロワーがリーダーの命令をただ受動的に実行する者ではなく、チームの努力に能動的に貢献する者であるという新しい概念化の基礎を築きました。
• Chaleffは、「グループの信頼の管理者としてリーダーに完全に加わる」ことができる「勇敢なフォロワー」の5つの次元を提案しました。これには、責任を負う、奉仕する、異議を唱える、変革に参加する、道徳的行動をとる、といった要素が含まれます。
• Kellermanは、エンゲージメントの低いフォロワーから、情熱的にコミットし能動的なフォロワーまで、5つのフォロワータイプを提案しました。 これらの学者の理論は、2011年以降、IHTにおけるフォロワーシップに関する査読付き文献に徐々に浸透し、2015年以降はこれらの理論が一般的に引用されるようになりました。この期間は、医療機関からの重要な報告書（例：Institute of Medicineの2000年報告書「To Err is Human」）の刊行と一致しており、これらの報告書とフォロワーシップ学者が、リーダー中心のチーム思考からより協調的なIHT実践へと焦点を移すのに貢献したと示唆されています。

3. IHTにおけるフォロワーシップの現在：2011年～現在
　2011年以降、IHTにおけるフォロワーシップに焦点を当てた論文が毎年多数発表されるようになり、世界中の研究チームが貢献しています。現在、フォロワーシップはIHT研究の重要な焦点として確立されていますが、論文全体にわたって2つの矛盾する特徴が存在します。
1. フォロワーは能動的なチームメンバーである:
　2011年以降の論文では、フォロワーシップがすべてのチーム作業（患者ケアの意思決定を含む）への積極的な参加として定義され、リーダーとフォロワー間の相互関係的な役割に焦点が当てられています。共有型リーダーシップモデルが普及している今日のIHTにおいては、「誰もが常にリーダーであるわけではなく、フォロワーは、特に自律性が望ましい専門職においては、受動的であることはめったにない」と強調され、個人がリーダーとフォロワーの役割間を流動的に移行できることが一般的に認識されています。
2. フォロワーシップに関する古い考え方が依然として存在する:
　フォロワーを能動的なIHTメンバーと認識することが一般的であるにもかかわらず、フォロワーシップに関する文献の一部では、依然として「従順な部下」といった伝統的な見方が強く残っています。これは、フォロワーという言葉が「やや侮蔑的な役割」として、あるいはリーダーの役割に「二次的」であると捉えられることがあるためです。
　この矛盾は、良いフォロワーシップに関連する資質の多様性を生み出しています。しかし、能動的なチームメンバーとしての役割を支持する以下の具体的なスキルや資質が強調されています。
チームと組織のより大きな目標を理解すること
意思決定と批判的思考へのより深い関与
効果的なコミュニケーション
成長志向を持つこと
状況への適応能力
自己認識と感情管理能力、他者の感情を認識し管理する能力
新しい能動的な協調的役割を担う勇気
正直で、信頼できる、信用できる存在であること
　さらに、現在のIHTにおけるフォロワーシップ研究では、フォロワーを力づけるために心理的に安全な環境を構築することの重要性が主張されています。

Discussion
　本研究の目的は、IHTに関連するフォロワーシップの現在の概念化につながった歴史的発展を明らかにすることでした。初期のリーダー中心の視点から、Kelley, Chaleff, Kellermanらの学者や、医療機関からの重要な報告書が、フォロワー中心の視点を推進し、IHTにおける協調的アプローチの発展に貢献しました。
　現在、フォロワーシップはIHT研究の重要な焦点となっていますが、フォロワーが能動的なチームメンバーであるという現代的な概念と、古い受動的なフォロワーシップの考え方が同時に存在するという矛盾があります。共有型リーダーシップが従来の階層ベースのチーム協調の期待に取って代わりつつあるため、フォロワーシップはIHTの有効性に寄与する重要な要因であると本研究は示唆しています。医療従事者をリーダーとフォロワーの両方として訓練することは、IHTがより現代的で平等主義的な協調的デザインを採用することを可能にします。フォロワーシップに必要とされるスキルは文脈に深く影響されるため、すべての医療状況に当てはまる万能な解決策はありません。しかし、心理的に安全な環境は、普遍的に必要とされる文脈的考慮事項であると強調されています。古い階層的なフォロワーの概念が文献に残っている限り、現代的な協調的デザインの実現は阻害されるでしょう。
　本研究は、リーダーシップとフォロワーシップが密接に関連した概念であることを明らかにしました。今日のIHTにおいてリーダーとフォロワーが能力を発揮するためには、より現代的なフォロワーシップの概念が実践に導入され、伝統的なリーダーシップの概念は放棄されなければなりません。能動的なフォロワーと共有型リーダーシップのモデルは、学習者がチームの能動的なメンバーとなり、リーダーの役職を持たない場合でもリーダーシップの役割に移行できるような教育現場で教えられるべきです。

Conclusion
　効果的なIHTのコラボレーションは、今日の医療の要石です。フォロワーシップに関して、概念的・実践的に古い考え方がまだ残っていますが、フォロワーがチームの能動的なメンバーであり、共有型リーダーシップモデルが効果的に使用されるという、より現代的なフォロワーシップの概念を採用する必要があります。この知識により、リーダーとフォロワーの育成に関する教育と訓練、および今後の研究は、IHTにおける共有型リーダーシップをより最適化できるようになります。

【開催日】2025年9月10日

－文献名－
Avital O’Glasser et al. Twelve Tips for Tweeting as a Residency Program. MedEdPublish Published: 23/07/2019

－要約－
導入
2004年にfacebook,2006年にTwitterが誕生した。SNSは複数のデジタルプラットフォームを形成し、情報交換や討論への参加を可能にしており、この動きは継続的な医師の生涯学習と同じ機能である。そしてSNSのヘルスケア領域の分析では、教育的な価値や専門性への影響などが分析され、調査対象の医師の60％がSNSは患者ケアに役立ったと報告している。
複数存在するSNSの中でもtwitterはオープンアクセスの特徴を持っており、ヒエラルキーの平坦化や教育の民主化に寄与するツールであり、若手医師や専攻医により良い発信媒体であり、いくつかの文献でそのメリットが述べられている。
理論的には、Twitterでレジデンシープログラムについての知識を斬新な方法で広めることが可能であり、専攻医のより良い活動や業績に関心を集めることができる。SNSをプログラムが使うことの実例がOHSUの内科プログラムであり、正式な承認や組織のSNSポリシーによって運営され、1200名のフォローワーが存在し、4900のつぶやきがある。この文献では、レジデンシープログラムの発信についての成功と持続性のtipsを紹介する。

12のコツ
Tip 1: Tweet early, tweet often
あまりアカウントに長く潜まないこと。つぶやきはつぶやきを産み、その結果勢いがつき、快適で親しみのをもたらす。そしてフォローワーの獲得にも役立つ。他のアカウントとのやり取りは繋がりを生み創造的なコラボが可能となる。我々のところでは、専攻医によって下書きのつぶやきが事前に記載され、アカウントを持っているチーフレジデントが投稿している。

Tip 2: Know core Twitter vocabulary and use hashtags, mentions, links!
投稿数は２８０文字ですが、文字情報だけではなく、ハッシュタグやリンクを埋め込むことを推奨します。写真や動画の埋め込みも関心やエンゲージメントを高めます。

Tip 3: Celebrate and engage your residents
レジデントの業績を祝い、彼らの成長を讃えることは、アカウントにとって最も充実した側面となります。
レジデンシーは常に、専攻医の出版やポスター発表、学会のプレゼンや賞などをつぶやくことを目標にしています。
つぶやきは出版物のリーチを広げ、ツイートされた論文は引用が増えます。

Tip 4: Use your program’s calendar of key annual events as source material
レジデンシーのコアな年間イベントをつぶやきで共有します。これによって専攻医はプログラムのイベントへの準備ができるようになり、リクルート活動の基盤にもなります。プログラムの構造の情報だけではなく、文化や雰囲気などを外部の読み手に発信します。イベントごとにハッシュタグを作ると後で把握がしやすくなります。

Tip 5: Engage faculty and fellows on Twitter
広くコミュニティを形成するために、専攻医やフェロー、そして指導医にもアカウントを持ってもらうように学習もしくは強力に誘います。彼らを会話に巻き込み、彼らの直接的な指導をTwitterの読み手に届けることができます。
熱心な指導医やフェローは、学術大会の現場の最前線（地上のブーツ）の価値のある資料を提供してくれます。

Tip 7: Identify preferred content themes within medicine
限定的な専攻医コミュニティだけではなく、他のコミュニティも定義する必要がある。
あなたの所属している組織には複数のブランドのアカウントが存在している。そして関連する全国や地域の団体を特定し、あなたの専門や関心の領域でのアカウントと繋げてください。
twitterのコミュニティはSNSの親切さと寛大さを思い出させてくれる。ソーシャルメディアにおいて奪う人から与える人になることが大事である。

Tip 8: Keep your eyes open & your chin up!
皮肉にもツイートを奨励することは、日々をマインドフルに過ごし、キャンパス内でスマホばかりに埋もれることの助けになりました。自分の環境と身の回りで起きること、そこに生じている小さな瞬間の素晴らしい学びに注意してください。
教育的なツイートも良いですが、風景の写真も人気です。

Tip 9: Utilize Twitter Analytics
Twitterの目標はいいね！やリツイート、フォローを増やすだけではなく、リーチやツイートの有効性についての数値がフォードバックになります。レジデンシーの奨学金についてのツイートが、リーチを広げ、このテーマのツイートを継続的に優先度を高くしました。

Tip 10: Be professional and follow the 5-second rule at all times; think first, tweet later
プライバシーへの配慮、プロフェッショナリズムとしての考慮はtwitterの使用の障壁になります。
所属機関のソーシャルメディアポリシーを参考に、アカウントの開設許可に申請が必要なこともあります。
適切な投稿トーンを維持し、ネガティブにならず、嵐をせず、トロール（絡んでくる系？）に関与しないでください。

Tip 11: Do not be afraid to brag or toot your own horn!
自分を見てよ！文化と批判されますが、お祝いや祝福についてはプログラムの成功と関連するためツイートすることが適切です。フェローへのマッチやカリキュラムの改革、そしてプログラムリーダーのチームの仕事や成功など発信していきましょう。

Tip 12: Have fun!
個人ではなく、プログラムのアカウントであったとしても楽しいキャラクターを設定することができます。賢く、風変わりな、そしてユーモアのあるツイートを発信してください。学ぶこと、教えること、そして診療を実践することが好きであることを魅せてください。

まとめ
レジデンシーのSNS発信は、専攻医にプラスの影響を与え、プログラムやその教育ミッションを広く見せる事に貢献する。ツイートするコンテンツの進化や成熟を加え、フォローワーとの相互的でダイナミックなプロセスで新しい仲間やつながりを促進しました。

【開催日】2019年11月13日（水）

－文献名－
Bodenheimer Thomas MD; Knox Margae MPH; Kong Marianna MD. Models of Faculty Involvement in　Primary Care Residency Teaching Clinics. Academic Medicine. In press.

－要約－
三つのモデルとその具体例
レジデンシーは二つの同等に重要なミッション、つまり、未来のための医師を要請することと今の患者をケアすることがあるが、プライマリ・ケアの教育診療所ではこの二つはよく衝突する。
レジデントは他サイトでの業務があるし、指導医は入院担当、教育業務の準備、管理業務、研究といった他の責務があるので、常に患者の対応ができるわけではない。
結果として多くの教育診療所は複雑な指導医・レジデントのスケジュールを’juggle’する必要がある。
著者らは、2013-2018年に行なった42の内科あるいは家庭医の教育診療所へのサイトビジット(2日ずつで診療所長・プログラム責任者、レジデント、指導医、診療所スタッフへのインタビューを実施＋その診療所の業務の直接観察)を通して、指導医の業務への参与のあり方にスペクトラムがあることを見てきた。
そこでそれを3つのFaculty involvement modelsとして記述し、具体例を示す。 (詳細レポートはAAMCからpublishされている様子：参考文献1)

1.The focused model
・少数の指導医がそれぞれ少なくとも5コマ/週以上を診療またはレジデントのプリセプティングに費やすモデル
・17/42=40%で、コミュニティ基盤型(=非大学型)レジデンシーによく見られる。
例：Program A：コミュニティ基盤型で11人の指導医、すべての指導医が6-8コマを診療所で診療あるいはプリセプティングで過ごすProgram B 後述のDispersed modelから移行した例。
以前は多数の指導医が週に1コマ診療、2コマ指導だったが、患者が待つ状況などを踏まえて、体制を移行し、プログラム内の指導医を入院対応のホスピタリストと外来のphysician educatorsに分かれるようにした。
結果、12人の指導医による6コマ診療、2コマプリセプティングの体制となり、レジデントの学習経験も、ケアの継続性も改善した。
Program C　大学基盤型で4つの小サイトでそれぞれが5-8人の指導医・4-5コマ診療、2コマプリセプティング。ただ、近年academic responsibilitiesが増したことでこの指導医たちが診療のコマ数を減らさざるをえなくなっている

2.The dispersed model
・多くの指導医が1-2コマ/週を診療所での臨床または教育業務に費やす
・9/42=21%で、大学基盤型のレジデンシーにしか見られない
例：Program D:大学基盤型の内科レジデンシー：100人レジデント、50人の指導医がいる。指導医は個
々の診療所では1-3コマしか費やさない。チームでのミーティングもなく、継続性は乏しいし、患者も担当医を待たなければならない。
Program E:大学基盤型の家庭医療レジデンシー。30人の指導医がいるが、臨床のコマは2-3コマと少ない。24人のレジデントも1-2コマずつで多くの診療所を回って診療をしている。(詳細あるが省略)　診療所の問題についてレジデントが指導医の働き方がFocusedになるように提言中。
Program F: 指導医たちは週に7コマを外来や教育に費やしているが、診療のほとんどがレジデントのいない診療所で行なっており、レジデントのいるサイトには週に1-2コマしかいかない。教育のための診療所配置の観点から、この状態はdispersed modelである。

3.The hybrid model
・1.と2.の融合型で、少数の5コマ以上費やす指導医と、1-2コマ/週の指導医の両方が務める
・16/42=38%が占めていた。
例：Program G: 大学基盤の内科レジデンシーで、ほとんどの指導医は週1-3コマを診療とプリセプティングに割り振っているが、2人の指導医がそれぞれの診療所で5コマ/週以上を診療・教育に費やしている。
が、リサーチグラントや他のアカデミックな業務の影響で指導医が診療所を離れるような圧力が働いており、診療所長はdispersed modelのような状態にならないようにするにはどうしたらよいか、懸念を抱いている。
Program H: 大学基盤型の家庭医療レジデンシー、小さい教育診療所が4つ、4コマ診療・1-3コマがプリセプティングとなるような指導医が診療所ごとにおり、それに加えて、community preceptorが週に1回レジデントの指導に携わっている。

上記のモデル以外の指導医の働き方に影響する因子
・それぞれの指導医が自分の診療スケジュールを決められる程度が重要
・あるレジデンシーではそれぞれの指導医がきめるため、ある日は2人の指導医が次の日が8人ということが起きていた
・診療所側が医師がいる人数を調整するために規則を持つパターンもある：例としては
・level loading: コマごとに同じ数の医師がいるように調整する
・Access-centered rule (Program D): 指導医が会議などの理由で診療をキャンセル可能なシステム。以前は許可なしに買おうだったが、今は診療所が十分な医師数が予約患者に対してあることを確認してキャンセルが可能になっている。

Focused Facultyの利点と実現するための障壁
利点：診療所チームの安定、継続性の維持、外来診療/教育者としてのロールモデルを示せる、その診療所のリソースや紹介先を熟知しており、より効果的なプリセプティングが可能、診療所の機能不全を看過しないのでチームのAnchorとなり、質改善、ポピュレーションアプローチ、継続性、レジデントへの対応などを主導的に行う
障壁：大学基盤の場合は特に、指導医の多重の、特にリサーチなどの業績評価の重圧との間で葛藤が起こる。大学組織では入院診療の方が外来診療より重んじられる、臨床教育者は研究者よりも大学では昇進しにくいなど。大学ではなくても入院診療との間のジレンマはある。

【開催日】2019年9月11日（水）

-文献名-
Ansell, Dominique, et al. “Interventions to reduce wait times for primary care appointments: a systematic review.” BMC health services research 17.1 (2017): 295.

-要約-
背景：近接性と使い勝手の良さ、は効率的かつ効果のあるプライマリケア提供体制の重要な特徴である。昨今、タイミングの良い家庭医への受診がカナダにおいて懸念されている。好ましくないアウトカムと受診予約までの時間の長さは関連があり、人によっては救急受診に頼ることになっている。受診予約までの時間が長いと、患者は良くない健康アウトカムを経験し、救急外来を使用することになる。私たちの研究の主目的は、系統的に文献をレビューし、受診予約までの時間を短縮するための介入方法を同定することである。また二番目の目的として、患者満足度の評価と未来院率を下げることである。
方法: Medline via Ovid SP (1947 to present), Embase (from 1980 to present), PsychINFO (from 1806 to present), Cochrane Central Register of Controlled Trials (CENTRAL; all dates), Cumulative Index to Nursing and Allied Health (CINAHL; 1937 to present), Pubmed (all dates) のデータベースを検索し、プライマリケアの受診予約までの時間減少のための介入とアウトカムの関連を報告した研究を同定した。2名の独立した研究者が、事前に定めた包含・除外基準とMulti-level screening approachを用いてエントリーした全ての研究をレビューした。また、the Cochrane Handbook for Systematic Reviews of Interventionsに基づいて行った。
結果：3960件の文献が同定され、11件が全ての包含・除外基準を満たした。対象となった文献からデータ抽出を行うと、open access schedulingが最も普遍的に使用されている、受診予約までの時間短縮のための介入方法であった。さらに対象となった研究は、診療後のフォローの電話対応、ナースプラクティショナーがスタッフの上にいること、看護師やGPがトリアージをすること、E-mailによる相談、は受診予約までの時間短縮に効果があった。
結論：私たちの知る限りでは、プライマリケアの受診予約までの時間短縮のための介入を同定した、初めての系統的レビューである。結果によれば、open access schedulingと他の患者中心の介入が時間短縮に寄与するかもしれない。
このレビューが、政策立案者や家族内のケア提供者へ、タイムリーなプライマリケアの利用へ繋がる介入を紹介するであろう。
open access schedulingとは・・・(同じ主治医にいつでも受診する体制を確保することが重要という前提がある) 外来予約枠を50%あまりopenにしておいて(予約を入れない状態に当日までしておく)、当日のニーズにその主治医が答えられるようにするモデル。従来のモデルでは、外来予約枠は10%あまりopenにして対応していたり、当日ニーズに対応するWI枠担当医のような医師を設定するモデルがあったとのこと。
カバーする人口規模と医師の外来枠の数を分析して、demand/Capacityのバランスを見た上で、何%程度にするか決めるようだ。まずprimary careという医療体制の国ではpopulationの分析からdemandの予測もしやすいのだろう。

【開催日】2019年3月6日（水）

-文献名-
Ten Strategies for Building Emotional Intelligence and Preventing Burnout
FPM January/February 2018

-要約-
EQ（Emotional Intelligence）のコンセプトは1990年に精神科医のPeter Salovey, PhD, and John D. Mayer, PhD,によって以下のように定義された。
• （自分と他人の）感情に気づく能力
• 感情を用いて思考を促進する能力
• 感情（の原因、意味、思考や行動との関係）を理解する能力
• 特定のゴールに達するために感情をマネージする能力

Daniel GolemanはEQをこのように表現している。
• Self-awareness — the ability to recognize and understand personal moods, emotions, and drives,
• Self-management — the ability to control or redirect disruptive impulses and moods,
• Empathy — the ability to understand the emotional experiences and responses of others,
• Relationship skills — the ability to build rapport and manage relationships.

EQは患者ケアに役立つだけでなく、リーダーシップの必須コンピテンシーともみなされている。

生まれつきのものと学習するものの両方の要素がある。
EQを高める10の方法は以下の通り。
1.自分の1日のなかでのintentionを明らかにする
　例）「穏やかにしよう」
2.セルフケアの練習をする
3.感情のチェックをする
　自分はどう感じているのか？顔はどうなっている？胸は？胃は？
4.ゆっくりする
　数秒でも止まることで自己制御感を得る　深呼吸もよい
5.好奇心を持つ
6.すべての感情のスペースを作る
7.read the room
8.人を頼る
9.謝る
10.はじめと終わりをきちんとする
　あいさつなど

【開催日】2018年6月6日（水）

－文献名－
Altschuler J, Margolius D, Bodenheimer T, Grumbach K. Estimating a reasonable patient panel size for primary care physicians with team-based task delegation. Ann Fam Med. 2012 Sep-Oct;10(5):396-400.

－この文献を選んだ背景－
　プライマリ・ケア医は周辺の地域住民をケアの対象とするが、外来患者数が多いと診療の質が落ちることも懸念され、どの程度の患者数が適正なキャパシティなのかを把握しておく必要がある。また、外来患者数が多い場合は、どういった形なら診療の質を落とすことなく対応可能なのかについての知見が必要である。この度、以上の内容に一つの見解を示すような研究を発見したので、紹介する。

－要約－
目的：
　プライマリ・ケア医が少ない地域では、過剰なパネルサイズの患者に対応しなければならない。この研究では、プライマリ・ケア医が擁する医師以外のスタッフへの業務委譲の仕方に応じて、適切なパネルサイズがどのように変化するかを推定する。
方法：
　プライマリ・ケア医が2,500人のパネルサイズの集団に対して予防、慢性のケア、急性のケアを提供した場合に要する時間に関する先行研究を用い、これらのケアの一部を非医師のスタッフに業務委譲した場合に適切なパネルサイズがどのように変化するのかをモデル化した。
結果：
　業務委譲の程度に関して3つの仮定（予防/慢性ケア：77%/47%、60%/30%、50%/25%）を用いたところ、プライマリ・ケアチームが適切にケアできるパネルサイズはそれぞれ1,947人、1,523人、1,387人と推定された。
結論：
　非医師に予防と慢性ケアの一部を委譲することができれば、プライマリ・ケアにおいて推奨される予防と慢性ケアを、業務遂行力に応じた適切なパネルサイズに提供することができる。

【要旨】
（導入）
●先行研究によると、2,500人のパネルサイズに対して必要な予防、急性ケア、慢性ケアを提供しようとした場合、一人のプライマリ・ケア医は１日に
　21.7時間業務しなければならない。アメリカの平均的なパネルサイズは2,300人である。55%の患者しか、適切な予防、急性ケア、慢性ケアを
　受けていない。
●パネルサイズを小さくすれば適切なケアが提供できるようになるが、その方針でうまくやれるほどアメリカには十分なプライマリ・ケア医がいない。
●非医師やICTを活用したチームモデルを適用すれば、医師の業務量を押さえたまま、推奨されるケアを、適切なパネルサイズに提供することが
　できるようになる。
（方法）
予防・急性ケア・慢性ケアに要する時間の推定
●Duke大学の研究によると、USPSTFのGrade AとBの予防を2,500人のパネルサイズに提供しようとすると、年間1,773時間必要となる。
●同様のパネルサイズに、10のコモンな慢性疾患への対応、かつ５つの疾患には適切なコントロールがなされている状態を達成しようとすると、
　2,484時間必要となる。
●同じく急性期ケアには888時間必要となる。
委譲可能な時間の推定
●予防に関するルーチンのカウンセリングの全てと、予防接種、化学的予防の説明以外の部分を非医師に委譲すると、プライマリ・ケア医師が予防に
　費やす時間の77％を節約できる。
●10のコモンな慢性疾患のうち、1/3はコントロール良好、2/3はコントロール不良とすると、委譲によりプライマリ・ケア医が慢性ケアに費やす時間は
　前者で75%、後者で33%節約でき、計47%の時間を節約できる。
●この予防77%/慢性ケア47％の委譲をモデル1とする。これが最大限の委譲と仮定して、より穏やかなモデル2（予防60%/慢性ケア30%）、
　モデル3（予防50%/慢性ケア25%）も作成した。
パネルサイズの計算
●AAFP(American Academy of Family Physicians)の推定によると、家庭医は年間2,025時間働いている。これを患者一人当たりに予防・慢性ケア・
　急性ケアを提供するために、年間必要になる時間数の合計で割り、適切に診療できるパネルサイズを計算した。また、それぞれのモデルによる
　パネルサイズの変化を調べた。
（結果）
●プライマリ・ケア医が年間2,025時間時間働くとすると、委譲なしで適切な予防・慢性ケア・急性ケアを提供できるパネルサイズは983人となった。
　同様に、モデル１は1,947人、モデル２は1,523人、モデル３は1,387人となった。

（議論）
●この推定は、なぜプライマリ・ケア医が日々の診療に圧倒される感覚を抱くのか、なぜ慢性ケアの治療指標を達成できない患者が多いのかを説明する
　材料と考えられる。今回のパネルサイズは、他の実際の報告の内容とも合致している。
●限界について。慢性ケアについては10の慢性ケアに要する時間しか検討しておらず、委譲で節約できる時間もタイムスタディに基づくものではない。
　非医師の訓練時間を組み込んでいない。また、プライマリ・ケアの診療は多様性に富むので、一人に要する時間は様々であることが反映されて
　いない。
●医師、ケアチーム、患者の３つの関係性の変化が、プライマリ・ケアの現場で起きている大きなパラダイムシフトである。
●プライマリ・ケア医が少なく、過剰なパネルサイズへの対応を求められる現場では、医師のみによるケアからチームによるケアへの移行が
　求められる。

－考察とディスカッション－
この研究の結果を日本の環境に合わせると、月に１回ケアすべき対象がクリニックを受診するという仮定を置き、稼働日数を21日/月とした場合、従来のケアモデルでは50人/日、モデル1では90人/日、モデル2では75人/日、モデル3では65人/日が、適切なパネルサイズということになる。

ディスカッション）
　1.この数字は皆さんの診療の感覚と一致していますか？
　2.この数以上の診療をしているサイトでは、どの程度の委譲を実践していますか？委譲するにあたって、どのようなルールづくり、訓練などを
　　行っていますか？
　3.この数以下の診療をしているが手一杯のサイトでは、手一杯になっている原因はどこにありますか？

【開催日】
　2016年8月3日（水）

－文献名－
PHILLIPS, Julie, et al. Rural Women Family Physicians: Strategies for Successful Work-Life Balance. The Annals of Family Medicine, 2016, 14.3: 244-251.

－要約－
【目的】
　女性の家庭医は、郡部の診療に携わる際に、ワークライフバランスの維持に困難に直面する。この研究では、郡部の家庭医診療に携わって実績を挙げている女性が、どのように仕事と個人のニーズを両立させて、長期的に満足できるキャリアを成し遂げているのか、そのための個人的・専門職としての両方の戦略についての理解を深めることを目指す。

【方法】
　アメリカの郡部の診療に携わっている女性家庭医に対して半構造化面接を行った。面接内容は録音し、専門家によって文字起こしされ、immersion and crystallization法によって分析された。そこから創出したテーマについて詳細なコーディングを行った。

【結果】
　25人のインタビュー参加者から、良好なワークライフバランスを取る為の戦略を記述した。１つ目は、個人的役割との両立を達成するために、仕事の時間を減らしたり、柔軟性を持たせたりしていた。二番目に、多くのインタビュイーは配偶者またはパートナー、両親、他の地域の住民からサポートが得られる関係性を持っており、そのため、患者からの要請に応えることを可能にしていた。三番目に、インタビュイーは仕事と生活の周辺について、明確な境界線を維持しており、そのため、育児・趣味・休息の時間を取ることが可能であった。

【結論】
　女性の家庭医は、郡部においても成功したキャリアを構築できるが、雇用者、周りの関係性からのサポートと、両親からのアプローチがこの成功の鍵を握っている。教育者・雇用者・地域・政策立案者にとって、郡部におけるキャリアに積極的な女性家庭医をサポートする際に、こうした女性達の実践が、役に立ちうる。

【詳細】
参加者の特徴(本人だけでなく、家族構成やパートナーの仕事など：Table1参照)
　テーマについて
　①Variations in work hours and Flexibility
　　・1/3の対象者は、ワークライフバランスやwellnessの改善のためにフルタイムよりも減らした勤務時間で対応していた。
　　　そういった場合にも育児などの影響から、フルタイムよりも「忙しい」スケジュールになっていた。
　　・スタッフや他の同業者のリクルートを行いながら、時間の調整を達成していることも多かった
　　・郡部診療を行う理由として、幅広い実践を維持できるからという理由がほとんどだが、そうした幅広い実践の多くは救急や出産のように予想
　　　できない形で来る。そのためか、彼らに週に何時間働いているのか？という質問をしてもすぐに明確な数字で言えないことが多かった。
　　　あるインタビュイーは40-80時間の間、という答え方をしていた。そうした働く時間の変動に合わせて、彼らは家族や趣味に使う時間を柔軟に
　　　変えていた。その際に配偶者が柔軟なスケジュールを行うことができるかどうかが鍵となっていた。

　②supprotive relationship
　　・医学生・研修医の女性にどんなアドバイスをするか？という問いにしばしば支援してくれるような配偶者を見つけることだという答えが
　　　みられた。
　　・回答者たちはしばしば、郡部に住む為に、配偶者に犠牲を敷いていることを認めており、そうした犠牲が無い限り、彼らの専門業は成り立たない
　　　としていた。
　　・多くの配偶者は、自営業やパートタイム、あるいは遠隔業務が可能な仕事か、もともと郡部出身者で農業などの郡部の仕事を持っているため
　　　郡部居住を強く望んでいる、のいずれかであった。
　　・そうしたサポートが難しい何人かの回答者は郡部勤務をやめることを計画していた。
　　・しばしばこうした家庭では男性が育児や家事の主な役割を担っていた。その結果、女性家庭医がより患者ケアに時間を使えるようになっていた。
　　・また、家庭医同士の結婚の場合は、家での家事育児の役割は平等な形を取っているという話もあった。
　　・多くの郡部勤務者は学生のうちかその前から郡部診療に関心を持っており、そうした地域に住みたいというパートナーを見つけていた。
　　　自分にとって家あるいは故郷のような地域に戻ることである回答者が60%であり、他には、配偶者が郡部との繋がりがあって、お互い話す中で
　　　郡部に移ることを決めているという場合もあった。また、両親のサポートも重要であった。
　　・回答者が最も難しいと感じるのは緊急時や夜間受診があった際の子供の世話だった。例えばこんな説明もあった。「多くの人が、オンコールでも
　　　子供といれるからいいよね、と言うが、彼らはこちらの実情を分かっていないと思う。文字通り、ドアをあけて病院に数分以内に行くべき時に、
　　　子供の外出の準備や用意をさせて誰かの家に預けにいくなどとてもじゃないができない。必ずしもみながこの仕事の困難さ・意味を理解は
　　　していないからだ。」
　③Clear boundaries around work
　　・殆どの全ての回答者が、自分の余暇・趣味・育児に十分な時間を取る為に何らかの境界線を設けていた。ほとんどはグループ診療で、
　　　他のメンバーが自分の患者をカバーできるようにしていた。
　　・医師によっては、患者の期待をリフレーミングして、自分のwellnessを保っていた。公共の場で相談を受けて、仕事中でない時は、
　　　ちょっと距離を空けることで相手にそれが良く無いことを伝えようとしていたり、アドバイスを簡潔にして別の日にまた連絡するように
　　　伝えたりしていた。場合によっては、自分が母親でもあり、今はオンコールでないから、他の医師が対応すると明確に伝える、とも述べていた。
　　・しかし、そういった患者ケアと自分の家族ニーズが重複して衝突する時に、罪悪感も感じていた。ある医師は、その子供のケアと
　　　１日クリニックを閉じることの間で自己決定を続けることに向き合い続けるのが難しいので、勤務地変更を真剣に考えていると述べていた。

【開催日】
　2016年6月22日（水）

―文献名―
ASTDグローバルネットワークジャパン　リーダーシップ開発委員会「2011年度　ASTDグローバルネットワーク・ジャパン　リーダーシップ開発委員会報告」2012年3月16日
　＊ASTD：American Society for Training ＆ Developmentという非営利団体の略称。主に人材開発や組織開発の分野でカンファレンスやセミナーを
　　　　　 行っている団体。

―この文献を選んだ背景―
　診療所経営で日々様々な問題を経験し対処・対応しているが、その問題が危機的状況となると違うリーダーシップが自然と発動される感覚があった。先の震災でも話題になった「危機のリーダーシップ」について学習・省察しようと調べてみたところ、この文献に出会うことが出来たので共有する。

―要約―
【作成経緯】
　ASTDの日本支部のリーダーシップ開発委員会で、2011年7月から2012年2月まで10回の議論を行い、企業組織の内部に起因する“危機”とその対処における“あるべきリーダーシップ”に着目し、組織の危機対応のプロセスを①迫りくる危機、②危機への対処、③体質の転換の３つのフェーズに区切り、各フェーズでのリーダーシップ（トップ、ミドル、社員に求められるフォローワーシップ）の仮説を立て、インタビューや文献調査によるモデル化を行った。

【資料要約】
●フェーズ①「迫りくる危機」：危機は顕在化していないが、リスクが存在する局面
　　■組織の状況
　　　◇ 杜撰で不透明な管理体制、不正や問題に対する感度の低さ、世間と組織の倫理観のズレ、現状追認の意識、組織防衛を優先
　　■リーダーの意識・行動の描写
　　　◇ トップ：緩い現状認識、重んじる判断軸のズレ、自らの地位への執着
　　　◇ ミドル：当事者意識の欠如

　　■望ましい意識・行動
　　　◇ トップ・ミドル共通：
　　　　・信頼関係の構築、問題解決への執着、鋭い情報収集アンテナ、失敗経験を生かす、厳しい現状認識から逃げない姿勢（不都合な情報・
　　　　　事態に向き合う、丹念な情報収集）、価値基準の明示（長期的な組織の発展を重んじる、顧客・社会の立場で考える）
　　　◇ トップに求められること：
　　　　・理念・危機対応方針の共有、危機対応への覚悟、私利私欲の排除
　　　◇ ミドルに求められること：
　　　　・社内の連帯作り、現場での危機対応シナリオ構築、危機対応への覚悟
　　　◇ 現場に求められること：
　　　　・現場の生の声を上げる
　　■望ましい組織体制・文化のあり方
　　　◇ 組織全体に求められること：
　　　　・風通しの良い組織作り、危機の想定の具体策、危機対応シナリオ構築、危機対応に関する社内リソース構築、危機対応に関する
社外リソース活用
　　　◇ トップに求められること：
　　　　・適切な人材登用

●フェーズ②「危機への対処」：危機が顕在化し、危機への対処処置を行っている局面
　　■組織の状況
　　　◇ 危機への無関心・楽観、危機発生直後にパニック発生、不安・不信の高まり、情報錯綜・隠蔽、外部からの関心の高まり、
　　　　 司令塔不在による混乱、外部からの批判・糾弾、組織内部の疲弊、社会的制裁
　　■リーダーの意識・行動の描写
　　　◇責任回避、判断回避、外部の権威への依存、多方面への受身の対処、脅威による疲弊

　　■望ましい意識・行動
　　　◇ トップ・ミドル共通：
　　　　・的確でスピーディーな情報収集、的確な情報発信、事態収拾の徹底
　　　◇ トップに求められること：
　　　　・価値観の明示と実践、正しい現状認識、適切な情報コントロール、積極的な内部コミュニケーション、社内のモチベーション維持への配慮、
　　　　　覚悟の明示、真摯な対応姿勢、ポジティブな思考と迅速な行動
　　　◇ ミドルに求められること：
　　　　・方向性の明示、オープンな情報共有・的確な状況把握、主体的な行動、危機対応に集中
　　　◇ 現場に求められること：
　　　　・事実に基づく現場の状況報告、即時最善の行動
　　■望ましい組織体制・文化のあり方
　　　◇ 組織全体に求められること：
　　　　・危機対処組織の立ち上げ

●フェーズ③「体質の転換」：危機をバネに新生を目指している局面
　　■組織の状況
　　　◇ 経営破綻への不安、上層部への批判、原因追究の動き、事態収拾の兆し、組織改革への機運、引責者・退職者の出現、組織の主体的な
　　　　 情報発信・危機的状況の沈静化、現場の主体性回復、再建への機運、新体制・ルールの構築、再生に向けた価値の再定義、新体制での方針・
基準策定、問題解決への取り組み、再発防止への取り組み
　　■リーダーの意識・行動の描写
　　　◇ 旧リーダーの機能不全、新たなリーダーの出現、事業・組織体制の改革、企業価値・基準の新たな定義、信頼回復に向けたコミュニ
　　　　 ケーション、リーダーとしての覚悟と実践、大胆な改革・ビジョンの提示

　　■望ましい意識・行動
　　　◇ トップに求められること：
　　　　・過去との決別・逃げない覚悟、新たな企業価値観の追及と明示、根本原因の解決、強いエネルギーと熱意、期限かつ誠実な行動、
ポジティブマインドを促す、部下への感謝、社外へのメッセージ発信、情報開示の徹底、着実な再生への取り組み、経営陣の信頼関係構築
　　　◇ ミドルに求められること：
　　　　・風土改革の主導・実践、再生への熱意、方針を現場に落とす、現場のチーム作り、誠実な行動、体質転換への問題把握、
　　　　　有能な社員の引き留め
　　　◇ 現場に求められること：
　　　　・現場管理の徹底、確実な業務運営、再生への建設的な関与、キャリアの再考
　　■望ましい組織体制・文化のあり方
　　　◇ 組織全体に求められること：
　　　　・オープンで多様性を活かすしくみづくり、新たな企業文化構築への取り組み

―考察とディスカッション―
　危機を3つのフェーズに分け、在りがちな組織の現状やリーダーの行動の描写は反面教師になった。また望ましい意識・行動のリストは自分が行えていること・行えていないことのチェックリストにもなり、自然発生的な危機のリーダーシップでは不足する部分（意識しないと振る舞えないリーダーシップ）を補う情報となった。
　またリーダーのみならず、ミドル(HCFMならサイト長、診療所ならフェロー)の役割の重要性も認識できた。当事者意識を持ってリーダーと積極的にコミュニケーションを行い、現場を指揮するミドルの存在が危機対応には欠かせないと改めて実感した。
　また危機のときほど事実確認が濁り、組織のコントロールが難しくなる実感を持っている。自分なりには先入観や希望的観測を排し、冷静に「事実に基づくこと」情報管理と細かな情報発信を重視している。また組織コントロールを握るためにも、ギアをあげて巻き込むと同時に穏やかに落ち着いて振る舞うという、スピード感と安定感のバランスにも工夫している。
　危機を等身大に扱いどのようなパースペクティブで扱うのかのリーダーシップを鍛えていきたい。
皆さんが、この資料を読んで新たに学んだことは何ですか？
皆さんが、危機のリーダーシップで大切にした(い)ことは何ですか？

【開催日】
　2015年11月18日(水)